Stīvam Džobsam vadītājiem bija viens stingrs noteikums: darbiniekiem tas ne vienmēr patika

Vadītājam bieži ir vieglāk noklusēt nepatīkamu patiesību, nekā pateikt darbiniekam, ka viņa rezultāti nav tik labi, kā gaidīts. Šķiet, ka tā iespējams izvairīties no konflikta un saglabāt labu atmosfēru. Stīvs Džobss uz vadīšanu raudzījās pavisam citādi – viņaprāt, vadītāja darbs nav pasargāt cilvēku no neērtas sarunas.

„Apple“ dibinātājs bija pazīstams kā ārkārtīgi prasīgs vadītājs, tomēr viņa pieeja neaprobežojās ar vienkāršu spiedienu uz komandu. Džobss uzskatīja, ka labam vadītājam jāpalīdz stipriem cilvēkiem kļūt vēl labākiem, un tam dažkārt nepieciešams ļoti skaidri pateikt to, ko darbinieks nevēlas dzirdēt.

Noklusēta problēma nekur nepazūd

Kad vadītājs izvairās pateikt darbiniekam, kas viņa darbā nedarbojas, īstermiņā tas var izskatīties pēc miera saglabāšanas. Saruna nav vajadzīga, cilvēks neapvainojas, un komandā vismaz no pirmā acu uzmetiena viss paliek labi.

Tomēr darbinieks šādā gadījumā pat nezina, ko viņam vajadzētu mainīt.

Viņš var mēnešiem atkārtot to pašu kļūdu, būt pārliecināts, ka visu dara pareizi, un tikai vēlāk uzzināt, ka vadītājs ar viņa rezultātiem jau sen nav apmierināts. Šāda situācija bieži vien ir daudz sliktāka par vienu neērtu, taču laikus notikušu sarunu.

Konkrēta atgriezeniskā saite cilvēkam sniedz iespēju kaut ko mainīt. Klusēšana šādu iespēju nesniedz.

Tieši tāpēc Džobss vadītāja lomu saprata nevis kā cilvēka lomu, kura galvenais uzdevums ir būt patīkamam visiem. Viņš ticēja, ka vadītājam jāpalīdz komandai un tās locekļiem virzīties uz priekšu, pat ja tam dažkārt nepieciešams pateikt nepatīkamu patiesību.

Džobss no vadītāja prasīja ne tikai kritizēt

Tomēr šo pieeju nevajadzētu saprast kā atļauju vadītājam vienkārši skarbi vērtēt cilvēkus.

Džobss uzsvēra arī otru vadītāja atbildības pusi. Ja no darbinieka tiek gaidīts izcils rezultāts, vadītājam vispirms jāparūpējas, lai cilvēkam vispār būtu iespēja šo rezultātu sasniegt.

Tas nozīmē pietiekami daudz informācijas, laika, nepieciešamos rīkus un skaidri noteiktas prioritātes.

Nevar vainot cilvēku sliktā rezultātā, ja viņam nebija izskaidrots, ko no viņa sagaida, projektam trūka resursu vai darbinieks tika atstāts viens risināt problēmas, kuras viņš pats nespēja atrisināt.

Džobss savu lomu „Apple“ saskatīja arī kā saikni starp dažādām komandām. Viņa uzdevums bija ne tikai vērtēt gala rezultātu, bet arī novērst šķēršļus, palīdzēt svarīgākajiem projektiem saņemt nepieciešamos resursus un radīt apstākļus, lai talantīgi cilvēki varētu paveikt savu labāko darbu.

Prasīgums bez palīdzības ir tikai spiediens. Prasīgums kopā ar atbilstošiem apstākļiem jau kļūst par vadīšanu.

Svarīgi nav tas, vai saruna ir patīkama

Viena no svarīgākajām labas atgriezeniskās saites īpašībām ir konkrētība.

Pateikt darbiniekam „vajag vairāk censties“ gandrīz neko nenozīmē. Daudz lietderīgāk ir skaidri nosaukt, kas tieši neizdevās, kāpēc tas ir svarīgi un kas nākamreiz būtu jādara citādi.

Tas pats attiecas arī uz pozitīvu vērtējumu. Vienkāršs „labi pastrādāji“ ir patīkams, tomēr cilvēkam daudz vairāk dod paskaidrojums, kurš viņa lēmums bija veiksmīgs un kāpēc tas nostrādāja.

Svarīgs ir arī laiks. Ja par problēmu runā tikai pēc vairākiem mēnešiem, darbiniekam var būt grūti atcerēties konkrēto situāciju vai to izlabot. Visnoderīgākā atgriezeniskā saite parasti ir tā, kas tiek sniegta laikā, kad cilvēks vēl var kaut ko mainīt.

Tāpēc Džobsam vadīšana nebija pastāvīgs mēģinājums saglabāt visu apmierinātību. Viņaprāt, vadītājam ir jādara vairāk: skaidri jāparāda, kur cilvēks šobrīd atrodas, ko no viņa sagaida un kas viņam nepieciešams, lai viņš varētu sasniegt labāku rezultātu.

Tas ne vienmēr ir ērtākais vadīšanas veids. Tomēr noklusēt problēmu tikai tāpēc, ka saruna varētu būt nepatīkama, bieži vien nozīmē nevis rūpēties par darbinieku, bet vienkārši atlikt problēmu uz vēlāku laiku.